我已经在组织文化岗位上专职工作将近5年了，经历过大平台，也辗转过小分部，目前在一家高速成长型的创业公司任职，仍就干我的老本行——组织文化（Organizational Culture，简称OC）。
德鲁克有言：如果不能有效描述，就不能有效管理。
相对于人力资源其他模块如薪酬、招聘、绩效、培训等，组织文化岗位工作内容对大多数从业者来说本身就是众说纷纭，难以“有效描述”：有人说组织文化只是做活动、造氛围，或者把它等同于员工关系，还有人认为组织文化做的是上层建筑设计、做价值观驱动、做宣讲、培训（or洗脑）……对于组织文化定义本身也相对争论较多。
在目前工作中，我非常受困于管理者对文化、对于OC岗位认识的模糊，导致很多文化工作只能蜻蜓点水、浅尝辄止。一方面当然可能是我能力有问题，特别是向上管理和沟通的能力，另一方面我却在思考，如果从业者对文化岗位的工作内容和打法尚且没有一致的看法，那我们的服务对象——企业管理层、员工，他们又会怎么看待我们的岗位，怎么看待我们的价值？
最近，很有幸听到了一位咨询界大佬（Russ Rao）做的一次非常好的分享，内容是关于OD/TM岗位的框架性的解读，让我对这个岗位的全貌有了概览式的了解。我在想是否可以借用他的逻辑结构，也来拆解一下我最熟悉的OC岗位。我很佩服Russ，他的广阔经验和旁征博引能够深入浅出的讲明白OD/TM岗位。我没有Russ的丰富经验，也没有他那么博学，但好在70-20-10中的这70%我是一条路走到黑，吃过猪肉也见过猪跑，所以我会尝试更多的通过工作经验、理解，以及我能搜集到的知识、行业案例，来尽力拼出完整的OC岗位的版图，希望能通过我一点微薄之力，帮助大家拨开OC神秘的面纱。
组织文化的定义与历史沿革
文化是相对于政治、经济而言的人类全部精神活动及其活动产品。
组织文化属于文化大类的细分，企业文化是组织文化的在私营机构中的体现。
文化种类：
摘自《组织文化与领导力》埃德加·沙因
在古典管理、科学管理以及现代管理的早期，企业文化在生产经营中不被重视，直到20世纪70年代石油危机爆发，因精于管理而经济一直称霸世界的美国，在被二战战败、本国资源极其短缺的日本追逐赶超后，美国的管理界一致开始进行了深刻的反思：
美国很好的发扬了三大古典管理理论，现代管理理论不断成熟，企业也趋向依靠权责利分配、“制度”、“规则”等方式来进行科学管理，提升组织效率，从而实现企业的良性发展。但对人与人情感联系的建立、价值观和企业精神的塑造方面却不太重视。而日本却以“民族存亡”为口号，内部力量高度凝聚统一，形成了终身雇佣制、以人为中心等管理支柱，稳定人员队伍的同时也赢得了员工对企业的忠诚、献身和责任感，让企业充满了无限的生机与创造力（像不像华为现在高举的爱国牌、奋斗者？）。
这两种不同的管理选择，结果如何？以我所在的汽车行业举例，20世纪70年代，日本汽车在美国市场的份额一度超过20%，成为美国最大的汽车进口来源国，而美国车几乎没有出现在日本市场上。80年代初期，美国对日本的商品贸易赤字飙升至500亿美元，美日贸易逆差占美国贸易整体逆差的30%～40％。
不得不说，美国管理者的反思和归纳能力还是非常强的，几本标志着企业文化诞生的著作“四重奏”就此出炉——
《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；
《日本企业管理艺术》，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；
《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》，作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪；
《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼
专家们对比了同类型的日美企业，将日本企业制胜的关键归结到重视共有价值观等软性因素，就此提出了企业文化理论：企业管理的基本原则是“以人为本”，这标志着一个全新的企业管理理论的诞生，成为了继古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称管理科学）之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。
1978年改革开放以来，大批外资企业进入中国，带来了先进的西方管理理念，企业文化的概念首次引入中国，1992年南巡讲话后，国有企业转制，大批民营企业诞生，“激荡30年”。海尔最早建立起了“企业文化中心”这一专门机构，张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"，联想柳传志时代提出了著名的"房屋图"，认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理，在中国优秀的民营企业的发展史中，很明显的能看到优秀的企业文化伴随着战略，推动企业一步步稳健前进的步伐。2006年阿里政委体系的诞生，拍扁了人力资源部，首次让HR参与到业务决策中来，并激进地将价值观加入员工绩效考核，第一次将文化推到了企业经营管理的制高点，阿里从一家白手起家的创业公司发展成为目前的行业第一，背后企业文化的巨大推力是不可忽视的。
组织文化在企业经营管理中的位置
传统的人力资源六大模块分法里，没有企业文化的什么事儿，那企业文化究竟属于哪个部门，为什么放在人力资源部？在了解文化岗位的具体工作内容前，我们得先弄清楚这个问题。
波特价值链咨询模型：
波特的价值链很好的解构了一个关键词叫企业的“竞争力”，简单来说，在价值链的每一项活动上“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”在模型中我们能很清楚的看到，企业文化和人力资源管理是全然分开的。企业文化被划归到决策层，是一种把握方向、决定资源配置、体现增值性价值的管理活动，它与战略、计划（我理解是具体的经营管理目标和工作计划）、创新、品牌一道，是企业最高管理者对企业经营管理的底层思考，是一种前瞻性的确立原则（规则）的工作。而人力资源管理（招聘、薪酬、绩效、培训、人力规划、员工关系）更多的是对决策层的支持和对决策结果的执行，因此被归入以提升效率、控制成本、提供支持服务为核心价值的管理层。这样看来，企业文化更多的关注企业（组织）的层面，人力资源管理更多的关注的是人的层面，因此企业文化是企业经营管理中的“道”，人力资源管理相对来说是“术”。
解释清楚了，但是问题又来了：既然企业文化和人力资源管理并不属于同一层面，为什么会把企业文化岗放在人力资源部？我理解的原因有二：
一、企业文化岗位≠企业文化工作的owner。企业文化在企业经营管理中的位置前文已经解释过了，其重要性和高度不言而喻，一个优秀企业的最高管理者一定也是优秀企业文化的建设者，是企业文化工作的首要责任人，看看大佬们是怎么做的：张瑞敏给自己的文化“布道者”的定位、马云不遗余力的做阿里文化的代言人，任正非“企业最大的管理权是思想文化的管理”，王健林亲身授课讲“万达文化”……在走过风风雨雨逐渐发展壮大的中国优秀的民营企业中，很难找到一家从来高管不谈文化只谈战略和业绩的公司。如果说企业高管是盘古开天地，是企业文化土壤的创造者，那么企业文化岗就是土壤的维护者和渗透者，即是对高层企业文化思考结果的落地和践行，把员工种到企业的文化土壤中，让他们在其中同化、凝聚、生长，最终与组织共赢。那么企业文化岗既然从事的是与内部员工相关的工作，放在人力资源部当然没问题啦。
二、做文化的有句老话：企业文化是个筐，啥都能往里装，先不说什么邮件格式、财务流程，恨不得连个公司厕所香薰都得体现文化的芳香。文化本身含义就非常广，渗透的渠道和手段多如牛毛，但其中能够最有效驱动企业文化落地的关键因素是什么？还是人。文化要能够让人有切实的感受，才不是镜花水月、空中楼阁。除了本身文化特有的渠道，通过人力资源管理渠道：人员的选择（招聘）、工作的评价（绩效）、成果的分配（薪酬）、晋升者的选择（人才发展）、劳动争议处理（员工关系）等等，文化能够与员工的切实利益产生真正关联，也才能够真正引起员工的重视、从感动员工到最终驱动员工。
组织文化岗位工作内容
一个纯OC，岗位工作内容万变不离下面这张表——
其中有三项交叉项，是需要与HR其他模块紧密结合来推动的。因为OC岗位与组织发展程度、企业性质等关联性非常强，所以处于不同发展阶段、不同性质的企业，对OC岗位工作的深度、重点也都大不相同。
组织文化岗位的基本工作思路：
文化是意识形态层面的东西，在沙因的文化定义中，文化其实就是一群人意识形态的总合，即所谓的“共识”。想想平时我们试图了解和影响一个人的想法就已经很难了，何况是要试图统一一群人的想法呢——而这正是组织文化面临和尝试解决的问题。无论是在企业创建期、成长期、成熟期还是衰退期，组织文化岗面临的都是极度复杂的问题。
在企业中，什么样的文化是好的文化？好的文化要对上承接战略，对中激发绩效，对□□现温度。组织文化的岗位价值就在于此。
作为OC，最基本的工作思路我精简为了三段式，罗列如下：
三要素（愿景、使命、价值观）是文化工作最基础的输入，确立了文化工作最基本的目标和方向。通过文化诊断，找到组织现状和文化建设目标之间的gap，再通过一系列措施进行文化干预，阶段性的再进行诊断、再干预，不断的循环，从而逐步引导企业文化走向正轨（俗称企业文化落地），这是企业文化工作者的基本工作思路。
下面将根据三段式，依次介绍OC常用的工具、模型、方法。
OC常用模型、工具和方法
1、三要素确立
先引用马爸爸的一段话，将愿景使命价值观三要素和企业经营管理系统的先后关系说的很清楚：
“企业文化必须跟社会结合，就是先有使命，再派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个或多个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统。”
三要素是先于企业战略确立的，一般采用创始人决定或创始团队讨论的方式确立。
使命：
使命就是企业存在的终极目的和价值，具有利他性。因此在制定使命时，需要考虑：
客户——我们为谁创造价值？
价值——我们提供的产品和服务满足客户怎样的需求？
竞争优势——我们最独特的竞争优势是什么？
明确了这三个核心要点后，将内容进行组合，在表述方式加以拔高即可。
案例参考：
GE：以科技及创新改善生活品质。
SONY：体验发展技术造福大众的快乐。
迪斯尼：使人们过得快活。
华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
愿景：
愿景指的是企业经营的长期目标，即回答了企业将来希望成为一家怎样的公司的问题。
关于愿景的表述有以下方法：
行业定位法：
麦当劳——控制全球食品服务业
迪斯尼——成为全球的超级娱乐公司
万科——成为中国房地产行业领跑者
厦门金龙——成为具有全球竞争力的客车产业集团
2. 企业画像法：
联想集团——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
花旗集团——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。
3. 业务目标法：
微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司——汽车要进入家庭；
苹果电脑——让每人拥有一台计算机。
丰田——有路就有丰田车
柯达——只要是图片都是我们的业务
4. 描述利益相关者获取：
索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
5. 社会责任法：
华为公司——丰富人们的沟通和生活
通用电器——使世界更光明。
宝洁公司——长期环境可持续性。
价值观：
价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，即回答了企业以何种方式取得成功的问题。
价值观随公司中团队的建立而存在，潜移默化地指导企业管理、决策和日常工作行为的方方面面，因此价值观提炼建议进行的越早越好，事实上，大部分公司的价值观提炼也往往发生在公司创业早期，价值观提炼常用的方法如下：
*文化人必备传说级资料 ——价值观500词库
Core Values List with 500 Examples — Threads Culture
案例：
Facebook：由创始人扎克伯格，在Engineering Director Molly Graham的帮助下，罗列出core values list——告诉别人成为我们之中的一员意味着什么，并从中提炼出了5个核心价值观。
阿里巴巴&华为&京东：以创始人信奉的行为文化为基础，早期以创始人提出的价值观为核心。例如1999年马云提出的可信、亲切、简单；华为基本法和任正非的16个故事；京东2004-2013年以刘强东个人的诚信+执行力为主要文化。创业公司的核心价值观都是不断迭代的，例如阿里巴巴的核心价值观就经历了从六字诀到独孤九剑再到六脉神剑，这样一个由简到繁再化简的进化过程。
目前大部分公司广泛采用的都是“创始人文化法”，即以公司创始人/创始团队为核心进行价值观的提炼，这种方法所带来的风险是：
极度依赖创始人的归纳表达能力和对企业文化本身的理解，可能会受创始人知识、经验所限；
所有的讨论都基于最初的list展开，讨论内容和结论可能被list所限制；
人会本能的选自己更喜欢、更流行、看起来更高级或让人感受更好的core value，从而错过了那些真正适合公司的core values；
这个是我改良过的方法，出发点略有变化，准确性更高，且后续做价值观推广时阻力更小，供参考——
STEP1 邀请员工代表，随机组成6-8人的小组，回答“什么对公司是重要的？与其他公司相比，在这里工作有什么独特的地方？”，以十分钟头脑风暴notes形式罗列出core values list（如果遇到瓶颈可以转换问题，例如“不能用什么来描述我们公司？什么是其他同行业公司会做，而我们不会这样做的？”）；
STEP2 运用关联映射（affinity mapping）方法，将所有的notes分成5-7类，注意①所有note可见；②没有归属的note放入parking lot；③不要删除重复的notes，重复凸显了重要性或共同的思维方式；
STEP3 用一个关键词或概念来总结整理出的每一类notes（可以参考500词表），这些关键词或概念就是我们的的核心价值观，因为是从公司重要性和独特性出发，所以每一个词都会非常准确地反映价值观；
STEP4 定义自己的Core Values，用自己的语言描述core values，尽量多用notes上的语言，经过高层校正后可即可实施。
2、文化诊断
文化诊断顾名思义是用科学方法对文化在企业中的效用进行判断，是企业文化实施的起点。
文化诊断在组织层面，就是要判断文化正不正确、适不适合？即文化是否适应当前公司状况，对公司发展是否有帮助；
文化诊断在员工层面，就是要判断文化被不被接受、有没有效力？即文化对员工的影响力，文化是否为员工所认可和奉行。
因关注角度不同，诊断周期、诊断工具也略有差异，如下：
组织层面诊断
周期：一般间隔期较长，建议以3年为一个周期进行诊断，或在公司经营战略方向发生较大变革时进行。
常用工具、模型、方法：
丹尼森组织文化模型、沙因的文化评估10步骤、奎因和卡梅隆的OCAI量表、查特曼组织文化剖面图及OCP量表、杨三角模型。
丹尼森组织文化模型
以上方法均不同程度的关注企业文化在战略、目标方面的作用力，对企业文化进行定义和定位，有助于思考文化与企业内外部宏观环境的匹配程度。
员工层面诊断（仅讨论敬业度调研engagement survey）
周期：间隔期相对较短，建议半年一次进行诊断。
常用工具、模型、方法：
盖洛普Gallup Q12、怡安翰威特Aon Hewitt敬业度影响力模型、Kenexa“敬业度+”模型、CLC（Corporate Leadership Council）两种承诺模型（①Rational Commitment；②Emotional Commitment）、Ultrecht Work Engagement Scale（UWES-17，UWES-9）
关于盖洛普Q12的操作细节可以参考我的回答：
请问，盖洛普的Q12结果应该如何分析？
以上仅讨论敬业度，未考虑价值观考核、个别企业存在的其他个性化的诊断方式。
3、文化干预
在讲文化干预手段前，首先要明确几点：
一、企业文化是成本支出部门，所有的action都伴随着真金白银的投入。因此，企业文化工作决不能自嗨，一定要明确，所有文化干预手段都必须为战略达成，为公司的可持续发展而服务。
二、在不同的企业发展阶段，企业战略对文化也呈现出截然不同的需求，大厂的解决方案很漂亮，但不一定是最适合当下你企业的发展现状的。
举个例子，对处于生存期的创业互联网公司来说，是不是把阿里的六脉神剑、50%价值观考核机制照搬过来就一定合适呢？比如你的业务部门还在做团队搭建时，在候选人到面率都还面临困境的时候，你敢用价值观去challenge业务部门的进人需求吗？大厂的文化也是从创业期过来的，大厂现在的成功经验可以去学习和借鉴，但照搬过来一定不是100%合适你企业需求的。
三、陪着创业公司一路走来，我个人深深感受到文化是从业务里长出来的，可以用成体系的思维去复盘、归纳、总结成功经验，但不要试图用体系建设的方式去落文化，更多时候我们文化建设面临的难题是帮助老板决策应当优先做什么，如何找到并解决业务上的痛点，文化工作应该是连点成线再成面。
按上图【企业发展四阶段】来匹配相应的文化干预手段——
初创期（0-1亿）
初创的企业还处在生存期，最重要的事情是：1、团队搭建（招人）；2、明确战略及打通盈利模式（搞清楚怎么活下去）；
面对一个大量新成员涌入（可能还有高离职率）的团队，在支大于收的情况下，文化干预应该更多考虑以小见大。就我个人经验来看，当时做的最成功的事情是这些：
1、帮助新员工landing，全员daily/weekly/monthly check
当时参考华为的新人180天计划，从我司实际情况出发做了可落地的版本，为所有员工都做了landing和追踪的机制。部分Mgr还给定制了90天项目（创业公司给高title，懂的都懂），帮助他们快速融入团队和进入管理角色。另外，几乎不惜代价的在员工福利这块做创新支出，例如因为当时我们友商大多在苏沪，从友商挖过来的员工很多存在双城居住/办公情况（周一到周五在杭，周末回江苏或上海），当时也和C&B做了很多配合，出台相关政策，确保员工没有后顾之忧，并适度补偿这种双城通勤的经济和心理上的落差。这个项目其实非常的费HR，需要HR对每一个员工都用心地跟进，快速响应需求，各模块间紧密配合，但是当时执行下来结果是喜人的，1-100人时我们人员无试用期离职，团队年度流失率也不超过10%。基本帮助业务达成了搭建团队，稳定团队的目标。
参考资料：华为新员工180天培训计划（自己搜，资料很多）
2、发动管理层为sponsor，高频的做团队融合
3、有雇主品牌意识，给每一个人（包括员工和候选人）讲好自己的故事（使命、愿景）
发布于 4 年前著作权归作者所有
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有才
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范小姐
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德鲁克有言：如果不能有效描述，就不能有效管理。
相对于人力资源其他模块如薪酬、招聘、绩效、培训等，组织文化岗位工作内容对大多数从业者来说本身就是众说纷纭，难以“有效描述”：有人说组织文化只是做活动、造氛围，或者把它等同于员工关系，还有人认为组织文化做的是上层建筑设计、做价值观驱动、做宣讲、培训（or洗脑）……对于组织文化定义本身也相对争论较多。
在目前工作中，我非常受困于管理者对文化、对于OC岗位认识的模糊，导致很多文化工作只能蜻蜓点水、浅尝辄止。一方面当然可能是我能力有问题，特别是向上管理和沟通的能力，另一方面我却在思考，如果从业者对文化岗位的工作内容和打法尚且没有一致的看法，那我们的服务对象——企业管理层、员工，他们又会怎么看待我们的岗位，怎么看待我们的价值？
最近，很有幸听到了一位咨询界大佬（Russ Rao）做的一次非常好的分享，内容是关于OD/TM岗位的框架性的解读，让我对这个岗位的全貌有了概览式的了解。我在想是否可以借用他的逻辑结构，也来拆解一下我最熟悉的OC岗位。我很佩服Russ，他的广阔经验和旁征博引能够深入浅出的讲明白OD/TM岗位。我没有Russ的丰富经验，也没有他那么博学，但好在70-20-10中的这70%我是一条路走到黑，吃过猪肉也见过猪跑，所以我会尝试更多的通过工作经验、理解，以及我能搜集到的知识、行业案例，来尽力拼出完整的OC岗位的版图，希望能通过我一点微薄之力，帮助大家拨开OC神秘的面纱。
组织文化的定义与历史沿革
文化是相对于政治、经济而言的人类全部精神活动及其活动产品。
组织文化属于文化大类的细分，企业文化是组织文化的在私营机构中的体现。
文化种类：
摘自《组织文化与领导力》埃德加·沙因
在古典管理、科学管理以及现代管理的早期，企业文化在生产经营中不被重视，直到20世纪70年代石油危机爆发，因精于管理而经济一直称霸世界的美国，在被二战战败、本国资源极其短缺的日本追逐赶超后，美国的管理界一致开始进行了深刻的反思：
美国很好的发扬了三大古典管理理论，现代管理理论不断成熟，企业也趋向依靠权责利分配、“制度”、“规则”等方式来进行科学管理，提升组织效率，从而实现企业的良性发展。但对人与人情感联系的建立、价值观和企业精神的塑造方面却不太重视。而日本却以“民族存亡”为口号，内部力量高度凝聚统一，形成了终身雇佣制、以人为中心等管理支柱，稳定人员队伍的同时也赢得了员工对企业的忠诚、献身和责任感，让企业充满了无限的生机与创造力（像不像华为现在高举的爱国牌、奋斗者？）。
这两种不同的管理选择，结果如何？以我所在的汽车行业举例，20世纪70年代，日本汽车在美国市场的份额一度超过20%，成为美国最大的汽车进口来源国，而美国车几乎没有出现在日本市场上。80年代初期，美国对日本的商品贸易赤字飙升至500亿美元，美日贸易逆差占美国贸易整体逆差的30%～40％。
不得不说，美国管理者的反思和归纳能力还是非常强的，几本标志着企业文化诞生的著作“四重奏”就此出炉——
《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》，作者威廉·大内；
《日本企业管理艺术》，作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯；
《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》，作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪；
《寻求优势—美国最成功公司的优势》（又译《成功之路》），作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼
专家们对比了同类型的日美企业，将日本企业制胜的关键归结到重视共有价值观等软性因素，就此提出了企业文化理论：企业管理的基本原则是“以人为本”，这标志着一个全新的企业管理理论的诞生，成为了继古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称管理科学）之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。
1978年改革开放以来，大批外资企业进入中国，带来了先进的西方管理理念，企业文化的概念首次引入中国，1992年南巡讲话后，国有企业转制，大批民营企业诞生，“激荡30年”。海尔最早建立起了“企业文化中心”这一专门机构，张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"，联想柳传志时代提出了著名的"房屋图"，认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理，在中国优秀的民营企业的发展史中，很明显的能看到优秀的企业文化伴随着战略，推动企业一步步稳健前进的步伐。2006年阿里政委体系的诞生，拍扁了人力资源部，首次让HR参与到业务决策中来，并激进地将价值观加入员工绩效考核，第一次将文化推到了企业经营管理的制高点，阿里从一家白手起家的创业公司发展成为目前的行业第一，背后企业文化的巨大推力是不可忽视的。
组织文化在企业经营管理中的位置
传统的人力资源六大模块分法里，没有企业文化的什么事儿，那企业文化究竟属于哪个部门，为什么放在人力资源部？在了解文化岗位的具体工作内容前，我们得先弄清楚这个问题。
波特价值链咨询模型：
波特的价值链很好的解构了一个关键词叫企业的“竞争力”，简单来说，在价值链的每一项活动上“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”在模型中我们能很清楚的看到，企业文化和人力资源管理是全然分开的。企业文化被划归到决策层，是一种把握方向、决定资源配置、体现增值性价值的管理活动，它与战略、计划（我理解是具体的经营管理目标和工作计划）、创新、品牌一道，是企业最高管理者对企业经营管理的底层思考，是一种前瞻性的确立原则（规则）的工作。而人力资源管理（招聘、薪酬、绩效、培训、人力规划、员工关系）更多的是对决策层的支持和对决策结果的执行，因此被归入以提升效率、控制成本、提供支持服务为核心价值的管理层。这样看来，企业文化更多的关注企业（组织）的层面，人力资源管理更多的关注的是人的层面，因此企业文化是企业经营管理中的“道”，人力资源管理相对来说是“术”。
解释清楚了，但是问题又来了：既然企业文化和人力资源管理并不属于同一层面，为什么会把企业文化岗放在人力资源部？我理解的原因有二：
一、企业文化岗位≠企业文化工作的owner。企业文化在企业经营管理中的位置前文已经解释过了，其重要性和高度不言而喻，一个优秀企业的最高管理者一定也是优秀企业文化的建设者，是企业文化工作的首要责任人，看看大佬们是怎么做的：张瑞敏给自己的文化“布道者”的定位、马云不遗余力的做阿里文化的代言人，任正非“企业最大的管理权是思想文化的管理”，王健林亲身授课讲“万达文化”……在走过风风雨雨逐渐发展壮大的中国优秀的民营企业中，很难找到一家从来高管不谈文化只谈战略和业绩的公司。如果说企业高管是盘古开天地，是企业文化土壤的创造者，那么企业文化岗就是土壤的维护者和渗透者，即是对高层企业文化思考结果的落地和践行，把员工种到企业的文化土壤中，让他们在其中同化、凝聚、生长，最终与组织共赢。那么企业文化岗既然从事的是与内部员工相关的工作，放在人力资源部当然没问题啦。
二、做文化的有句老话：企业文化是个筐，啥都能往里装，先不说什么邮件格式、财务流程，恨不得连个公司厕所香薰都得体现文化的芳香。文化本身含义就非常广，渗透的渠道和手段多如牛毛，但其中能够最有效驱动企业文化落地的关键因素是什么？还是人。文化要能够让人有切实的感受，才不是镜花水月、空中楼阁。除了本身文化特有的渠道，通过人力资源管理渠道：人员的选择（招聘）、工作的评价（绩效）、成果的分配（薪酬）、晋升者的选择（人才发展）、劳动争议处理（员工关系）等等，文化能够与员工的切实利益产生真正关联，也才能够真正引起员工的重视、从感动员工到最终驱动员工。
组织文化岗位工作内容
一个纯OC，岗位工作内容万变不离下面这张表——
其中有三项交叉项，是需要与HR其他模块紧密结合来推动的。因为OC岗位与组织发展程度、企业性质等关联性非常强，所以处于不同发展阶段、不同性质的企业，对OC岗位工作的深度、重点也都大不相同。
组织文化岗位的基本工作思路：
文化是意识形态层面的东西，在沙因的文化定义中，文化其实就是一群人意识形态的总合，即所谓的“共识”。想想平时我们试图了解和影响一个人的想法就已经很难了，何况是要试图统一一群人的想法呢——而这正是组织文化面临和尝试解决的问题。无论是在企业创建期、成长期、成熟期还是衰退期，组织文化岗面临的都是极度复杂的问题。
在企业中，什么样的文化是好的文化？好的文化要对上承接战略，对中激发绩效，对□□现温度。组织文化的岗位价值就在于此。
作为OC，最基本的工作思路我精简为了三段式，罗列如下：
三要素（愿景、使命、价值观）是文化工作最基础的输入，确立了文化工作最基本的目标和方向。通过文化诊断，找到组织现状和文化建设目标之间的gap，再通过一系列措施进行文化干预，阶段性的再进行诊断、再干预，不断的循环，从而逐步引导企业文化走向正轨（俗称企业文化落地），这是企业文化工作者的基本工作思路。
下面将根据三段式，依次介绍OC常用的工具、模型、方法。
OC常用模型、工具和方法
1、三要素确立
先引用马爸爸的一段话，将愿景使命价值观三要素和企业经营管理系统的先后关系说的很清楚：
“企业文化必须跟社会结合，就是先有使命，再派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个或多个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统。”
三要素是先于企业战略确立的，一般采用创始人决定或创始团队讨论的方式确立。
使命：
使命就是企业存在的终极目的和价值，具有利他性。因此在制定使命时，需要考虑：
客户——我们为谁创造价值？
价值——我们提供的产品和服务满足客户怎样的需求？
竞争优势——我们最独特的竞争优势是什么？
明确了这三个核心要点后，将内容进行组合，在表述方式加以拔高即可。
案例参考：
GE：以科技及创新改善生活品质。
SONY：体验发展技术造福大众的快乐。
迪斯尼：使人们过得快活。
华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
愿景：
愿景指的是企业经营的长期目标，即回答了企业将来希望成为一家怎样的公司的问题。
关于愿景的表述有以下方法：
行业定位法：
麦当劳——控制全球食品服务业
迪斯尼——成为全球的超级娱乐公司
万科——成为中国房地产行业领跑者
厦门金龙——成为具有全球竞争力的客车产业集团
2. 企业画像法：
联想集团——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
花旗集团——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。
3. 业务目标法：
微软公司——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司——汽车要进入家庭；
苹果电脑——让每人拥有一台计算机。
丰田——有路就有丰田车
柯达——只要是图片都是我们的业务
4. 描述利益相关者获取：
索尼公司——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
5. 社会责任法：
华为公司——丰富人们的沟通和生活
通用电器——使世界更光明。
宝洁公司——长期环境可持续性。
价值观：
价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，即回答了企业以何种方式取得成功的问题。
价值观随公司中团队的建立而存在，潜移默化地指导企业管理、决策和日常工作行为的方方面面，因此价值观提炼建议进行的越早越好，事实上，大部分公司的价值观提炼也往往发生在公司创业早期，价值观提炼常用的方法如下：
*文化人必备传说级资料 ——价值观500词库
Core Values List with 500 Examples — Threads Culture
案例：
Facebook：由创始人扎克伯格，在Engineering Director Molly Graham的帮助下，罗列出core values list——告诉别人成为我们之中的一员意味着什么，并从中提炼出了5个核心价值观。
阿里巴巴&华为&京东：以创始人信奉的行为文化为基础，早期以创始人提出的价值观为核心。例如1999年马云提出的可信、亲切、简单；华为基本法和任正非的16个故事；京东2004-2013年以刘强东个人的诚信+执行力为主要文化。创业公司的核心价值观都是不断迭代的，例如阿里巴巴的核心价值观就经历了从六字诀到独孤九剑再到六脉神剑，这样一个由简到繁再化简的进化过程。
目前大部分公司广泛采用的都是“创始人文化法”，即以公司创始人/创始团队为核心进行价值观的提炼，这种方法所带来的风险是：
极度依赖创始人的归纳表达能力和对企业文化本身的理解，可能会受创始人知识、经验所限；
所有的讨论都基于最初的list展开，讨论内容和结论可能被list所限制；
人会本能的选自己更喜欢、更流行、看起来更高级或让人感受更好的core value，从而错过了那些真正适合公司的core values；
这个是我改良过的方法，出发点略有变化，准确性更高，且后续做价值观推广时阻力更小，供参考——
STEP1 邀请员工代表，随机组成6-8人的小组，回答“什么对公司是重要的？与其他公司相比，在这里工作有什么独特的地方？”，以十分钟头脑风暴notes形式罗列出core values list（如果遇到瓶颈可以转换问题，例如“不能用什么来描述我们公司？什么是其他同行业公司会做，而我们不会这样做的？”）；
STEP2 运用关联映射（affinity mapping）方法，将所有的notes分成5-7类，注意①所有note可见；②没有归属的note放入parking lot；③不要删除重复的notes，重复凸显了重要性或共同的思维方式；
STEP3 用一个关键词或概念来总结整理出的每一类notes（可以参考500词表），这些关键词或概念就是我们的的核心价值观，因为是从公司重要性和独特性出发，所以每一个词都会非常准确地反映价值观；
STEP4 定义自己的Core Values，用自己的语言描述core values，尽量多用notes上的语言，经过高层校正后可即可实施。
2、文化诊断
文化诊断顾名思义是用科学方法对文化在企业中的效用进行判断，是企业文化实施的起点。
文化诊断在组织层面，就是要判断文化正不正确、适不适合？即文化是否适应当前公司状况，对公司发展是否有帮助；
文化诊断在员工层面，就是要判断文化被不被接受、有没有效力？即文化对员工的影响力，文化是否为员工所认可和奉行。
因关注角度不同，诊断周期、诊断工具也略有差异，如下：
组织层面诊断
周期：一般间隔期较长，建议以3年为一个周期进行诊断，或在公司经营战略方向发生较大变革时进行。
常用工具、模型、方法：
丹尼森组织文化模型、沙因的文化评估10步骤、奎因和卡梅隆的OCAI量表、查特曼组织文化剖面图及OCP量表、杨三角模型。
丹尼森组织文化模型
以上方法均不同程度的关注企业文化在战略、目标方面的作用力，对企业文化进行定义和定位，有助于思考文化与企业内外部宏观环境的匹配程度。
员工层面诊断（仅讨论敬业度调研engagement survey）
周期：间隔期相对较短，建议半年一次进行诊断。
常用工具、模型、方法：
盖洛普Gallup Q12、怡安翰威特Aon Hewitt敬业度影响力模型、Kenexa“敬业度+”模型、CLC（Corporate Leadership Council）两种承诺模型（①Rational Commitment；②Emotional Commitment）、Ultrecht Work Engagement Scale（UWES-17，UWES-9）
关于盖洛普Q12的操作细节可以参考我的回答：
请问，盖洛普的Q12结果应该如何分析？
以上仅讨论敬业度，未考虑价值观考核、个别企业存在的其他个性化的诊断方式。
3、文化干预
在讲文化干预手段前，首先要明确几点：
一、企业文化是成本支出部门，所有的action都伴随着真金白银的投入。因此，企业文化工作决不能自嗨，一定要明确，所有文化干预手段都必须为战略达成，为公司的可持续发展而服务。
二、在不同的企业发展阶段，企业战略对文化也呈现出截然不同的需求，大厂的解决方案很漂亮，但不一定是最适合当下你企业的发展现状的。
举个例子，对处于生存期的创业互联网公司来说，是不是把阿里的六脉神剑、50%价值观考核机制照搬过来就一定合适呢？比如你的业务部门还在做团队搭建时，在候选人到面率都还面临困境的时候，你敢用价值观去challenge业务部门的进人需求吗？大厂的文化也是从创业期过来的，大厂现在的成功经验可以去学习和借鉴，但照搬过来一定不是100%合适你企业需求的。
三、陪着创业公司一路走来，我个人深深感受到文化是从业务里长出来的，可以用成体系的思维去复盘、归纳、总结成功经验，但不要试图用体系建设的方式去落文化，更多时候我们文化建设面临的难题是帮助老板决策应当优先做什么，如何找到并解决业务上的痛点，文化工作应该是连点成线再成面。
按上图【企业发展四阶段】来匹配相应的文化干预手段——
初创期（0-1亿）
初创的企业还处在生存期，最重要的事情是：1、团队搭建（招人）；2、明确战略及打通盈利模式（搞清楚怎么活下去）；
面对一个大量新成员涌入（可能还有高离职率）的团队，在支大于收的情况下，文化干预应该更多考虑以小见大。就我个人经验来看，当时做的最成功的事情是这些：
1、帮助新员工landing，全员daily/weekly/monthly check
当时参考华为的新人180天计划，从我司实际情况出发做了可落地的版本，为所有员工都做了landing和追踪的机制。部分Mgr还给定制了90天项目（创业公司给高title，懂的都懂），帮助他们快速融入团队和进入管理角色。另外，几乎不惜代价的在员工福利这块做创新支出，例如因为当时我们友商大多在苏沪，从友商挖过来的员工很多存在双城居住/办公情况（周一到周五在杭，周末回江苏或上海），当时也和C&B做了很多配合，出台相关政策，确保员工没有后顾之忧，并适度补偿这种双城通勤的经济和心理上的落差。这个项目其实非常的费HR，需要HR对每一个员工都用心地跟进，快速响应需求，各模块间紧密配合，但是当时执行下来结果是喜人的，1-100人时我们人员无试用期离职，团队年度流失率也不超过10%。基本帮助业务达成了搭建团队，稳定团队的目标。
参考资料：华为新员工180天培训计划（自己搜，资料很多）
2、发动管理层为sponsor，高频的做团队融合
3、有雇主品牌意识，给每一个人（包括员工和候选人）讲好自己的故事（使命、愿景）
发布于 4 年前著作权归作者所有
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有才
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一起做OD
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青萤君
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国大爷
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范小姐
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